跨國并購中的文化融合
企業揚帆海外，是一個奮斗與拼搏的過程，也是一個與不同文化碰撞交融的過程。文化融合得好壞，甚至會影響到企業“走出去”的成敗。正如杰克·韋爾奇所說：“企業資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持較高的生產力。”
國家電網公司的企業文化是公司在取得巨大成就的過程中逐步形成的，是公司軟實力的體現。在海外市場的拓展過程中，如何發揮企業文化優勢，實現與被投資企業文化的有機融合，在公司國際化戰略實施過程中需要引起重視。
公司海外企業文化建設面臨的問題
劉振亞董事長在公司2013年年中工作會議上明確提出，轉變公司發展方式，就是要建設“三集五大”體系、推進公司國際化，實現更安全、更高效、更優質地發展。隨著公司國際業務的日益發展，運營管理的海外資產逐漸增多，生產經營環境日趨多元，公司所面臨的挑戰，特別是跨國界、跨文化管理方面的挑戰，也將越來越多。深刻認識并分析公司“走出去”在企業文化上面臨的問題，是我們推進國際化發展的重要基礎工作。
不同的社會文化背景客觀存在。不同國家的社會文化環境存在較大差異，這仿佛是一個企業文化和風格的“胎記”。菲律賓、巴西和非洲體現出殖民文化特征;澳大利亞、美國則是典型的移民文化;英國、葡萄牙等是歐洲文化兼有宗主文化。對比殖民文化為主導的菲律賓和宗主文化為主導的葡萄牙，在跨國并購案例中，在菲律賓派駐中方高管往往易于被當地人接受，而葡萄牙人就存在一定的防御心理。因此，不同企業文化背景的員工要真正“合二為一”，就必須跳出單純的企業范疇，充分考慮企業生存的環境為企業打下的烙印。
企業之間的文化差異客觀存在。企業文化與企業的治理結構、管理體制、經營體系、企業領導者風格等特性緊密相連。公司作為國有大型骨干企業，以保障電力安全可靠供應為己任，追求企業利益和社會責任的統一，同時在經營理念上強調集團化和執行力。與此不同，在國外電力行業中，發電商、運營商、售電商等市場主體多，企業多從生存競爭的角度出發考慮問題，注重經濟性多于安全性，偏于重視商業利益的實現，這一差異也會在跨國合作企業的發展目標、業績導向等方面得到體現。
企業文化風險防范責任重大。文化風險相比于政治風險、財務風險、經營風險等，不顯而易見，然而一旦爆發，負面影響巨大。我們面對復雜的外部經營環境，特別是在非洲、東南亞、東歐等海外市場，必須積極應對商業賄賂、桌下交易等糟粕商業文化的影響，在拓展海外業務中，始終堅持靠競爭實力和合法手段來獲取項目，規避因涉及潛規則帶來的風險。既要干成項目，還要保證公司的聲譽、品牌經得起長期考驗。
遵循“循序漸進”原則
文化融合應貫穿項目整個過程。比起在并購整合和長期運營過程中實施文化融合，企業往往容易忽略在并購實施前的文化融合可行性論證。應提前認清并購與被并購企業的文化差異，做到未雨綢繆。美國GE公司在并購海外項目前期，不僅會通過財務和法律盡職調查了解企業的經營業績情況，還會安排人力資源經理與被并購企業管理層、骨干員工進行問卷調查和談話，感受企業文化之間的差異程度。海外并購實施企業文化盡職調查是國際上企業文化整合理論的最新研究成果，可以通過聘請專業文化調查公司并成立專家調查小組，對并購企業經營的內部文化與企業經營的外部文化環境進行深入研究，了解并購企業的文化與目標公司的契合度、兼容性等，為后期文化整合奠定基礎。
文化融合應施加潛移默化的影響。由于對企業文化認識不夠深入，很多中國企業在海外企業文化建設上往往缺乏技巧。部分企業經常忽視了自身文化品牌優勢對目標市場和目標企業員工的影響，只求項目的進度，品牌宣傳鋪墊不足，結果造成較為突兀的企業入侵形象。部分企業沿用國內企業文化推廣使用的灌輸、宣傳等簡單方法，忽視了當地員工的感受，達不到預期效果。英國BP公司在進入中國市場前，并不急于拓展業務，而是通過一定的廣告和公益事業投入，宣傳企業經營理念并塑造外部品牌形象，增加了目標市場相關人員的認可度。投資以后，BP公司也不急于向員工宣揚自己的企業文化理念，而是通過日常的經營管理要求、工作標準和工作流程等途徑，進行潛移默化的影響，最終實現了良好的文化融合效果。
采取“和而不同”策略
企業文化的發展，必須隨企業戰略的調整而轉變。法國雷諾汽車公司先后購買日產汽車公司、韓國三星公司和羅馬尼亞達西亞公司的控制權，并在巴西和俄羅斯建立生產工廠。面對自身全球化進程和不同國別背景的子公司，雷諾公司轉變原先在國內的議事規則，積極引入國際通用管理標準理念;同時，在統一的品牌理念基礎上，給予各子公司在汽車外觀、性能及營銷等方面的自主權，取得了良好的文化整合及經營效果。雷諾公司這種“和而不同”的文化整合策略值得我們學習借鑒。高效的海外企業文化建設策略，既要從一個公司的國際化戰略的整體訴求出發，制定具有全球視野的統一企業文化海外融合策略，也要針對不同海外項目的運營特點，以提升項目當地競爭力為目標，制定差異化融合方案。
第一，應從戰略層面整體設計海外企業文化建設。
完善企業文化價值內涵。相比于公司在國內作為央企承擔的政治、經濟、社會責任，我們在海外發展首要關注的是提高公司跨國經營能力和國際影響力。以企業核心價值觀為例，“誠信、責任、創新、奉獻”是我們面向國內生存環境、履行央企責任、服務社會發展的集中體現。面向海外市場，我們更多地是要在國際電力市場競爭中贏得投資回報、提升國際行業地位。“合作、共贏”的理念更有利于取得海外員工的共鳴，可以成為公司核心價值觀面向海外市場的有益補充。
從國際化視角闡述企業文化。公司的企業文化是廣大員工在長期的實踐中總結出的寶貴精神財富。這些精神實質在海外的推廣傳播中，應篩濾國有、政治責任等具有中國體制特點和意識形態屬性的概念，選取適宜國際傳播的核心價值理念(如“奉獻清潔能源，建設和諧社會”“你用電、我用心”等)，做出更加國際化的詮釋，作為公司企業文化標識向海外傳播。
打造文化建設的可行途徑。公司在國際業務企業文化傳播上，不宜照搬國內現成的、自上而下的企業文化管理體系，而應一方面建立總部統一協調、符合海外不同項目特點的企業文化工作方案，另一方面在尊重、理解當地文化的基礎上，通過中方員工的身體力行，在安撫當地疑慮、解除對方心防的基礎上，逐步將優秀企業文化理念通過實際工作傳遞給當地員工。
第二，要針對不同項目特點制定差異化的文化融合策略。
企業文化在海外生根落地，不能采取“一刀切”辦法，必須依據公司海外投資項目不同的戰略定位、不同的股權比例、介入管理的不同深度等，兼顧當地傳統文化、法律環境、風土民情的差異，制定不同項目的文化融合策略。
全資及控股公司——實現企業文化融合創新。對公司全資或控股的海外企業，應結合當地特點，提出推廣公司企業文化、實現文化創新的管理要求。目前，國家電網巴西控股公司是公司在海外唯一的全資企業，主要運營公司在巴西收購的十余個全資輸電特許權公司資產，并與外方合資成立了四個綠地項目特許權公司。在國網巴西公司并購后的整合運營過程中，公司在巴團隊深入開展了運營、管理和文化的一體化整合，并積極選聘巴西籍高管及員工，實現了重點管控與“本土化”運營策略的有機結合。通過制定《員工手冊》，將公司使命、企業精神與針對巴西當地員工特點的管理規范相融合，固化為既差異于國內、也不同于當地其他企業的制度規范，形成了獨具特色的國網巴西公司企業文化。在有效的文化帶動下，國網巴西公司運營情況良好。因為積極履行社會責任，國網巴西公司被當地主流媒體評選為2012年巴西最佳電力公司，顯示出在當地民眾和電力行業從業者中較高的美譽度。
海外參股企業——提升公司國際品牌價值。對于大多數國家，輸電網資產被視為公共事業和戰略資產。公司海外并購更多的是作為參股投資者，在海外參股企業，往往是派出少量董事及高管人員，作為被投資企業的戰略投資者，與其他股東方是利益伙伴關系，與被投資企業管理層是委托代理關系。在這樣的背景下，公司企業文化傳播的著力點應在于通過發揮公司的戰略優勢、技術優勢和資源優勢，體現戰略投資者的作用，帶動參股企業提高經營績效、增強發展能力，從而彰顯公司企業文化的影響力，實現公司國際品牌價值的提升。
發揮技術管理優勢，提升公司影響力。公司在大電網安全運營上的技術實力和管理能力世界領先，在參股公司日常運營管理實踐中，可以通過公司在技術領域和專業管理領域的實力展現、對當地員工的專業培訓及“傳幫帶”，提升公司在當地民眾和行業從業者中的認可度，實現企業文化的海外傳播。相反，如果不以“合作、共贏”為立足點，不注意文化融合的技巧，就可能被渲染為“中國威脅”而遭到排斥。
發揮大股東作用，彰顯公司軟實力。公司作為來自中國的最大電網企業，在政治影響力、經濟實力等方面具有顯著的綜合優勢。公司在參股企業發揮大股東作用，往往可以為被投資企業創造良好的發展條件，從而贏得其他股東等各方各面的高度認可，彰顯公司的品牌價值。例如，公司在收購葡萄牙REN公司25%股權后，使REN公司獲得了高于葡萄牙國家信用等級的評級結果，有效節省了REN公司的融資成本。這些工作實績進一步增強了REN公司管理團隊和員工對國家電網公司的心理認同感，有力推動了公司企業文化的海外傳播和國際品牌價值的提高。
施加積極外部影響，助推項目運營。電力公共事業是當地媒體及公眾廣泛關注的焦點，在菲律賓、巴西等海外項目的運營過程中，我們以低調務實的態度，積極應對自然災害等突發事件，全力保障電力供應，認真履行社會責任，開展社會公益活動。企業作為“社會公民”的良好行為表現，為我們在當地獲得了正面社會影響，提升了與當地政府之間的公共關系，進而為在海外長期穩健經營創造了有利的外部條件。
“一里不同俗，十里改規矩。”企業文化融合在跨國并購中的重要性和挑戰性不言而喻。探索跨國企業文化建設的過程，正是公司實現從業務到管理、從品牌到文化“全方位國際化”的過程。這一過程任重道遠，對于一個有志于從本土企業成長為全球企業的公司而言，意義深遠。
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