Facebook成功的13個密碼：行動比想法更重要
美國科技博客Business Insider主編、知名互聯網分析師亨利·布洛吉特(Henry Blodget)周四撰文稱，當Facebook成立之時，其他的許多社交網絡也在追逐同一個機會，其結果是Facebook勝出，而其他網站落敗。他在文中列出了13個理由來支持Facebook的成功，并指出這些原則適用于所有公司。
以下是這篇文章的全文：
在8年以前，Facebook還只是馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大學宿舍中的一個代碼項目。而時至今日，Facebook已經成為一家營收達40億美元的全球企業，用戶人數在全球人口總數中所占比例高達八分之一，估值超過1000億美元。
當Facebook成立之時，其他的許多社交網絡也在追逐同一個機會。但最終的結果是，Facebook贏了，而其他網站輸了。
以下是Facebook勝出的一些原因，這些原因適用于幾乎每家公司。
1. 迅速采取行動
馬克·扎克伯格在哈佛大學宿舍中利用閑暇時間建立了Facebook的最初版本。
那時，他并未制定商業計劃，并未無休止地讓朋友和顧問為其提供想法，也并未對市場進行研究、申請專利或商標、召集小組討論、或是企業家會做的其他任何事情。
他只是迅速制造了一種很酷的產品，然后發布。
Facebook就這樣誕生了。
2. 記住一點：想法比比皆是，重要的是執行
從Facebook發布的那一刻起，有關制作這個網站到底是誰的想法的爭論就已開始。
哈佛大學的兩名高年級學生Winklevosse兄弟稱，這是他們的想法，卻被扎克伯格“偷走”了。這引發了一場司法戰爭，持續了將近10年時間。
與此同時，在哈佛大學以外，其他數十名企業家也都有過類似的想法，而且許多人都曾推出這種想法，但時至今日，剩下來的只有一個Facebook。
原因何在?因為想法比比皆是，重要的是讓其成為現實。
正如虛構的馬克·扎克伯格在電影《社交網絡》中向虛構的Winklevoss兄弟所說的那樣：“如果是你們創造了Facebook(這個想法)，那么本來應該是你們創造了Facebook(這個網站)。”
當你有一個好的想法時，不要把時間浪費在沾沾自喜上，而應讓其成為現實。
3. 簡單就是美
許多公司都過度著迷于它們希望在產品中構筑的所有令人驚訝的特性，以至于其產品過于復雜，沒人知道如何使用。又或者，它們花費了過長的時間來開發產品，以至于當產品推出時已被超越。
第一個版本的“thefacebook”非常簡單，它只做好了一件事情。然后，隨著時間的推移，扎克伯格和Facebook團隊對其進行了不斷的改進。在每一次的改進中，他們都確保這項服務仍易于使用。
4. 想明白未來會有哪些不利因素會“殺死”你的公司，然后確保其不會發生
雖然大多數人都早已遺忘，但Facebook確實遠非第一個社交網絡。
在Faceobook于2004年成立以前，曾有其他多個大學網絡存在過，其中包括哥倫比亞大學和斯坦福大學中的社交網絡。
而在大學以外的世界中，Friendster和MySpace也在全球范圍內掀起了社交風暴。但是，隨后Friendster“自殺”了。
Friendster是如何“自殺”的呢?在擁有后端基礎設施來為其提供支持以前，這個網站一直都沒有限制使用量，其需求變得過于龐大，以至于其服務的速度大幅減緩。到公司終于修復了后端問題時，大多數的美國用戶都已轉向其他網絡。
而當扎克伯格及其他Facebook聯合創始人推出這個網站時，他們對新注冊量進行了仔細的控制，每次只增加一個學校，直到確信基礎設施能應付得來為止。因此，Facebook一直都在“運行”中。換而言之，扎克伯格正確地發現了一件足以“殺死”Facebook的事情，而且確保這個網站沒有成為其犧牲品。
5. 把主要精力放在產品上，而不是“業務”或“股東價值”
眾所周知，扎克伯格早期對Facebook的業務不感興趣，而是把所有精力都集中放在Facebook的產品上。
這種對產品的癡迷達到了很高的程度，以至于扎克伯格不斷地拒絕廣告客戶，因為他不希望Facebook的服務被廣告“玷污”。廣告不夠酷，而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。
在Facebook的成長過程中，扎克伯格一直都保持著對產品的焦點關注。他聘用了一些高管——如首席運營官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席財務官大衛·愛博斯曼(David Ebersman)——來運營這家公司的業務和財務活動。
當Facebook準備上市時，扎克伯格致信股東稱，這家公司計劃首先集中致力于其“社會任務”，而把自身業務放在第二位。毫無疑問，這在華爾街可說是一種“異端”。在華爾街眼中，公司應把全部精力都放在為股東創造價值上;換而言之，也就是全心致力于讓股價上揚。
但是，正如亞馬遜及其他公司所證明的那樣，想要在長期內為股東創造數量龐大的價值，那么最好的方法之一就是把重心放在產品和客戶身上。如果能做到這一點，那么業務也將隨之而來。這樣也就不會象許多公司那樣犯下措施，也就是以犧牲產品為代價來把重心放在業務上。沒有什么事情能比強調“業務”而忽視產品更能讓你面臨毀滅或淪為平庸的風險。
6. 讓自己善于聘用員工，同時也善于解聘員工
一家公司的實力與其技術或當前產品無關，而是與人才有關，因為技術和產品會迅速發生變化。
即使是蘋果已故聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)也很痛快的承認，沒人能獨自撐起一家公司。因此，如果你想要建立一家偉大的公司，那么就必須建立一個偉大的團隊;而要建立一個偉大的團隊，那就意味著兩件事情：善于聘用和善于解聘。
善于聘用是很容易理解的事情：你必須為每個崗位都找到最好的人選，然后說服他們加入公司。與此同時，善于解聘也是很關鍵的，理由有二：首先，無論你多么仔細都好，都會在聘用員工時犯下錯誤，這時你需要做的就是盡快修復錯誤;第二，如果你的公司正在迅速成長，那么最終其成長速度都會超過某些早期高管——這時你就需要找到替代人選。簡而言之，如果不能做到善于解聘，那么你的公司就會淪為平庸。
在Facebook的早期階段，這家公司曾在聘用員工方面犯下許多錯誤，但隨后迅速解決了這些問題。Facebook還很善于在公司迅速成長時替換已不合時宜的高管。
7.保持控制權
每家公司都有三種主要的支持者，那就是客戶、員工和股東，而最好的公司能平衡這三者的利益。與此同時，較弱的公司則僅強調其中一種支持者的利益，同時犧牲其他兩種的利益。舉例來說，公司會壓低員工薪酬來應付開支，或是試圖節省制造成本和生產蹩腳的產品，或是向管理者支付過高的薪酬，而實際上他們的工作表現十分平庸。
有些公司陷入這種“陷阱”的原因之一是，它們說到底是由短期股東掌控的;與公司客戶和員工相比，這些股東所需要的利益大為不同。
如果Facebook一直都是由其風險投資者掌控的，那么很可能這家公司早已被作價出售。而作為上市公司來說，如果Facebook對公共股東的短期需求負責，那么可能會被誘惑著削減研發支出，或是走上其他捷徑來改善季度業績。
但在實際上，Facebook一直是由扎克伯格掌控的，而扎克伯格一直都集中致力于構建其長期愿景，而不是致力于實現短期的財務回報。
因此，確保你的公司不會走上歧路的方法之一就是保持對公司的控制權。如果不是像扎克伯格那樣擁有徹底的投票控制權，那么也可以擁有支持你愿景的主要股東。
8. 不要無休止的“小組討論”，只管推出新特性，然后根據那些不滿的尖叫聲來作出改變
喬布斯曾說過很著名的一句話，那就是消費者不知道他們自己想要什么。他還說道，蘋果的工作就是判斷出消費者想要什么產品，然后再做出來給他們。
Facebook一直都是這樣運作的，這家公司并未對其新特性進行“小組討論”，而是只管推出新特性。有些時候，這些新特性會遭到強烈的反對和不滿的尖叫聲。隨后，Facebook會據此對新特性作出改動或是取消。
舉例來說，對于“News Feed”這種特性，Facebook對其作出了改動來解決某些用戶擔心的事情。這種特性在推出之初受人詬病，但現在已經變成Facebook最重要的特性之一。而對于“Beacon”這種特性，Facebook則在最后完全撤回。
每當Facebook的新特性遭遇尖叫聲時，就會有一些觀察人士下定論說其“犯了個錯誤”。雖然從一定程度上來說，這些新特性可能確實包含“錯誤”在內，但這個過程本身則是深思熟慮的。
9. 培養睿智的顧問，然后學習任何能從他們那里學到的東西
領導能力和管理才能都屬于技藝，因此都是可以(也是必須)學習的。
正如風險投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)所說的那樣：首席執行官是后天養成的，而不是天生的。
扎克伯格作為首席執行官的技藝現在已經十分驚人，這種技藝是他有意獲取的。在Facebook的早期發展階段，扎克伯格作為領導者的表現是如此之差，以至于高管們告訴他需要“首席執行官課程”。從此以后，扎克伯格就全心致力于盡可能多和盡可能快地學習這些技藝。為了幫助自己的學習，他培養了一個顧問團隊，其成員包括美國最好的一些企業家、投資者和高管，如喬布斯、風險投資家馬克·安德森(Marc Andreesse)、投資者皮特·泰爾(Peter Thiel)、風險投資公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)、《華盛頓郵報》的唐納德·葛萊哈姆(Donald Graham)等。從這些人以及他為Facebook招募的許多高管身上，他學到了足夠多的東西。漸漸地，他變成了一位偉大的領導者。
沒人能擁有所有的答案。身邊圍繞的天才人物越多，你就越有可能得到一些好答案。
10. 讓你的皮膚變得象厚皮類動物一樣厚
如果你想要做一些艱難的、創新的或是有趣的事情——簡而言之，就是某些值得去做的事情——那么就一定會遭到批評。你越是成功，這種批評也就越是厲害。你不一定非要樂在其中，但確實必須要學著忍受，因為有些事情是絕對無法阻止其發生的。
人們會嫉妒，會惱怒，會不理解。他們(媒體、競爭對手)會制定日程，會因他們(前員工)被對待的方式而感到沮喪，會想要錢和信用卡。簡而言之，他們會在你的道路上點燃無數的“地獄之火”。而在有些時候，有種批評會是正確的。
在過去幾年時間里，扎克伯格受到了無數的批評，其中有些是正確的。在最初的時候，他曾是一名表現糟糕的領導者。他曾犯過許多錯誤，也曾做過一些值得質疑的事情。他曾讓許多人感動厭煩。
這種批評一定會是傷人的，但扎克伯格從來都沒有讓其阻礙自己繼續構筑Facebook的愿望，也從來沒有因此而放棄夢想。
在你的一生中，無論你做了些什么，只要你成功了，那么就會有人對你丟石頭。如果你一直不停地成功，那么就必須讓你的皮膚變得足夠厚，那么石頭就會被彈開了。
11. 如果你曾經想過你完成了，那么你就完蛋了
當Facebook終于在幾年以前超越行將崩潰的MySpace時，這家公司在社交媒體的競賽中“獲勝”。在當時，Facebook原本可以躺下來松一口氣，慶祝自己很好地完成了一項工作。
對這家公司中的所有人——以及用戶和股東——來說，Facebook并沒有這樣做，而是繼續盡可能迅速和努力的向前進，盡可能地拉大自己與競爭對手之間的距離。這家公司繼續從競爭對手和可能成為競爭對手的公司那里挖掘人才，每當有一家新的創業公司創造出某種很酷的東西時，Facebook都會對其進行復制。Facebook正確地維持著自己的發展進程：扎克伯格喜歡說的一句話就是，這家公司僅僅完成了1%的工作。
猶太裔美國企業家、英特爾的主要創辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾經說過一句很著名的話：“只有妄想狂才能生存。”在大多數公司中，確是如此。如果你曾經想過你完成了，那么你就完蛋了。
12. 無視華爾街及其他想要成為交易家的人（除非你真的很想做交易）
如果情況進展良好，那么你的房門就會被敲響，敲門者會想要與你碰面，來看看你們能如何進行“合作”，或是想要“知道更多有關你未來將走向何方的信息”。
這些可能會出現的合作伙伴和服務提供商將包括顧問、銀行家、投資者、潛在收購方和競爭對手，此外還將包括任何數量的其他想要賣給你某些東西的人。在這些人中，有一些將是非常聰明、富裕而強大的。他們將會談到大博弈，會一直對你嘮叨個不停。有一些人可能會在實際上對你有所幫助——幫忙也好，提供信息和建議也好，或是推薦什么東西也好，諸如此類。
但是，這些人無法做到的事情是，他們無法幫助你生產更好的產品或是服務。在大多數情況下，他們只會讓你分心，浪費你的時間。如果你真的需要銀行家或是其他服務提供者，那么并不難找到。只要拿起電話，很多十分符合資格的人就會馬上出現在你門外。
對其他大多數潛在合作伙伴和服務提供商來說，情況也是一樣。
一天的實際可用時間只有12到16個小時，一年只有365天。如果你讓這些潛在合作伙伴和服務提供商來驅動你的日程，那么他們就會占用所有這些時間。所以，不要讓他們能這樣做。集中致力于產品和客戶，讓那些潛在合作伙伴和服務提供商通過關注你的方式來“知道更多有關你未來將走向何方的信息”。
13. 強調長期前景
如果你曾看過金融媒體，那么若你假設成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。
每一家上市公司每個季度都會進行一種可笑的儀式，宣布它們的業績“超出預期”或是“不及預期”。然后，它們的股價就會上揚或是下挫。再然后，媒體就會開始褒貶不一的作出評論。諸如此類。
或許你并不知道，這些季度性的儀式通常都是分階段進行的：公司公開或私下向分析師發布“業績預期”，這種“業績預期”會設定在極低的水平，以至于即使只是表現平平的季度業績也將“超出預期”。投資者知道這一點，因此“耳語號”(whisper numbers，華爾街對每家公司在特定季度內的利潤所作出的最新估計)才代表著其真正的預期。這也就是為什么有些時候公司業績“超出預期”時股價也會下挫的原因所在。
與此同時，有些公司過于看重季度業績表現，以至于開始扭曲銷售程序和定價，僅僅是為了滿足這種隨機的時間障礙。客戶在不久以后就會知道，如果他們等到季度末才簽署協議，那么就會獲得好得多的條款。再過不久以后，就沒有人會在季度末以前簽署協議。
因此，這種短期的季度“游戲”并非只是浪費時間來管理投資者預期，同時還會對公司業務造成損害。處理這種“游戲”的最好方法即使，盡可能地將其最小化。沒有哪家偉大的公司會執著于季度業績，它們被建立起來的目的是將重點放在一種愿景上，這種愿景將需要許多年甚至許多個十年的時間來創造。除了Facebook以外，不妨想想沃爾瑪、谷歌、蘋果和亞馬遜都是怎樣做的。
換句話說，這是一場馬拉松，而不是短跑沖刺。你應當執著于馬拉松的終點線，而不是每個一英里賽跑中的每一次“超出預期”。
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